陶板屋創設4年8個月,已取得和風創作料理連鎖門市龍頭地位。陶板屋的成功,在於總經理王國雄(右圖)善於「創新經營、感動顧客」兩大祕訣,讓陶板屋在連鎖加盟業強調的標準化經營之外,更凸顯其差異化利基的優勢。
  強化員工對企業的認同感
  王國雄說,現在服務業競爭非常激烈,光靠SOP操作已不夠,必須要在SOP之外,設法感動顧客,這股力量對顧客的影響更強大。但要感動顧客,就要先感動員工,只有員工真正感動,才會內化到各個服務流程,顧客才會真正感動。
  相較於其他連鎖加盟業,王品集團各事業體的教育訓練已經算是很用心,但王國雄認為這對企業經營還不夠,教育訓練只能型塑員工本職學能,只有員工對企業有認同感,服務才能達到顯現精髓。
  王國雄感動員工有許多巧思,譬如他每年都會定期作家庭訪問,親自拜訪所有門市店長、主廚的家長,感謝其對小孩的栽培支持及小孩對公司的貢獻,同時也讓家長了解小孩的表現與未來在公司的生涯發展,王國雄甚至還會邀請家長參加陶板屋的股東會及員工出國旅遊,讓員工、家長、企業結合成一體。
  陶板屋在2004年時11家店,年營收5.2億元,今年預計開到第17家店,年營收至少9億元。陶板屋在門市不斷擴增之際,卻又創造平均單店業績持續成長,其關鍵在於讓Consumer變成Customer,祕訣在於深度服務、菜色好吃、深耕品牌,做到讓顧客「擱再來、帶人來、叫人來」的集客三部曲。這幾年更透過致力於偏遠地區孩童教育與捐贈書本等活動,把品牌形象注入公益元素,展現社會關懷的一面。
  顧客意見變成有用的資訊
  陶板屋提高服務深度的訣竅,在於非常重視顧客的聲音。平均一個月各店合計2萬多封的顧客意見表,店長必須每天審視當天顧客的意見卡,總公司更特別購置機器掃描這些意見卡,用電腦整理排序,把顧客的資料,變成經營上有用的資訊。
  除了意見卡之外,陶板屋也非常重視來自網站上網友的意見,因為比起顧客現場填寫的意見卡,網友的評論,有時更苛薄也更真實,王國雄會把每篇網友的評論,請同事在每次的經營會報上,當場唸給所有的幹部聽。
  王國雄說,服務業就是要用很敏銳的心,與顧客站在同一陣線,必須把營運重心,導引成顧客為重心,用顧客管理來代替長官管理。他要求員工,要拚命去聽顧客的聲音,顧客的聲音,遠重於老闆的聲音。
  採取進軍二級城市策略
  除了讓顧客感動之外,陶板屋的成功,也來自其創新經營。除了大膽走出王品集團之前以牛排為主的核心領域之外,陶板屋還大膽採取進軍二級城市的策略,反而掀起風潮。王國雄說,二級城市的人潮、消費水平雖不如一級城市,但陶板屋發現,只要能在二級城市打造出一線品牌的形象,讓顧客感受到前所未有的服務享受,二級城市顧客所帶來的業績與口碑行銷效應,甚至超越競爭激烈的一級城市。
  王國雄從陶板屋每月2萬多名顧客的意見反映中,看到餐飲業很重要的核心價值-菜色要好吃。因為有高達70%以上的顧客,表示是因為菜色好吃所以來陶板屋消費,因此,王國雄在菜色上非常用心,不僅設立所謂的RS主廚,在每2周一次的決策會議中,提出菜色研發創意之外,每半年舉辦廚獎,每一年做到菜色換3次等,以全店40道菜來看,等於一年要換120道菜,這對強調標準化經營的連鎖加盟業,是一項大挑戰,王國雄就充分引進之前在製造業的5S要求-整理、整頓、清潔、整齊、身美,落實到餐飲流程,也因此才能締造出在耶誕夜一晚能做出700客套餐的效率。
  獨特的利潤分享機制
  王國雄認為,人才是服務業的決戰關鍵。他本人會每個月安排到一家門市,進行所謂的理念列車之旅,針對該店所有員工進行企業文化與凝聚共識的對談,讓所有員工,都能本諸一致的經營理念服務顧客。除了一般的訓練課程,王國雄特別邀請人資經理,針對公司幹部作 SWOT分析,依每個幹部的弱項,再進行強化補足,把所有的人才與升遷賞罰機制全部透明化,激勵好的人才邁向更好,弱的人才變得較好。
  除了這些內心面的感動、教育訓練面的成長、制度面的管理之外,陶板屋與王品集團事業一樣,獨特的利潤分享機制,更是督促員工與企業集體打拚的重要動力。陶板屋除了店長可入股11%之外,每一家店獲利的22%,供該店所有同仁分紅,連工讀生也能分紅。也就是這種精神面、實質面、訓練面讓員工的認同,讓員工能給客戶更好的服務。

參考資料 自己


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